EPC工程總承包模式在工程建設(shè)全過(guò)程中，通過(guò)科學(xué)、合理的方法集成了設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)階段，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的資源節(jié)約、效率提高、權(quán)責(zé)清晰，在追求項(xiàng)目投資、成本、進(jìn)度、質(zhì)量等各項(xiàng)效益指標(biāo)時(shí)均發(fā)揮著顯著作用。

如何對(duì)項(xiàng)目各參與方開(kāi)展科學(xué)的管控，是獲得項(xiàng)目收益最大化的必要條件，也是總承包方的職責(zé)所在。那么，怎樣才能做好EPC工程總承包項(xiàng)目的前期策劃工作呢？

一、工程總承包項(xiàng)目前期策劃管理要點(diǎn)

1、組織管理

EPC工程總承包模式涵蓋了工程項(xiàng)目全過(guò)程的工作任務(wù)，其兼具較高的項(xiàng)目實(shí)施難度和較高的項(xiàng)目?jī)r(jià)值。

在該模式下，設(shè)計(jì)與施工的協(xié)同程度大幅增加，對(duì)工程總承包單位的綜合能力提出了更高的要求。在該背景下，傳統(tǒng)以施工總承包為主要盈利模式的施工單位在建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)作為EPC工程總承包項(xiàng)目的重要前置環(huán)節(jié)，其控制著項(xiàng)目的整體造價(jià)和關(guān)鍵技術(shù)要點(diǎn)，進(jìn)而在實(shí)施階段貫穿始終。

2、進(jìn)度管理

EPC工程總承包項(xiàng)目應(yīng)本著統(tǒng)籌管理思路，在項(xiàng)目前期策劃中制定更為科學(xué)、合理的進(jìn)度規(guī)劃與管理措施以應(yīng)對(duì)項(xiàng)目規(guī)模大、工期緊、風(fēng)險(xiǎn)高等問(wèn)題。

但在EPC工程總承包模式發(fā)展初期，設(shè)計(jì)與施工、采購(gòu)的互通性較弱，各項(xiàng)工作的開(kāi)展仍延續(xù)著傳統(tǒng)方法，關(guān)鍵的進(jìn)度管理工作開(kāi)展力度較弱，仍采用以橫道圖及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖為主的傳統(tǒng)工程進(jìn)度管理模式。

3、質(zhì)量管理

EPC工程總承包項(xiàng)目的持續(xù)開(kāi)展需要依托于設(shè)計(jì)、施工與采購(gòu)的高度協(xié)同。就目前發(fā)展情況而言，各個(gè)部門之間的互通性較弱，在項(xiàng)目前期策劃階段未制定事前預(yù)防方案，各項(xiàng)工作的不平行開(kāi)展都將對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生顯著的負(fù)面影響。

二、優(yōu)化管理要點(diǎn)的方法

1、優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)

項(xiàng)目的規(guī)模大小以及管理要求直接影響著項(xiàng)目組織架構(gòu)。EPC工程總承包項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組織架構(gòu)較傳統(tǒng)的施工總承包模式有了更多要求，各部門之間交叉部分及需要協(xié)調(diào)的工作增加。

在項(xiàng)目前期階段，相關(guān)工作由企業(yè)級(jí)與項(xiàng)目級(jí)協(xié)同開(kāi)展，以項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目整體實(shí)施，企業(yè)委派專家委員組，同設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)部門協(xié)同開(kāi)展相關(guān)策劃工作，以設(shè)計(jì)為核心前置工作，隨著項(xiàng)目設(shè)計(jì)初步成型，出具項(xiàng)目施工整體方案及采購(gòu)計(jì)劃，列出管理要點(diǎn)，作為后續(xù)是實(shí)施階段的重要指導(dǎo)基礎(chǔ)。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，其組織結(jié)構(gòu)主要由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人及總工程師為核心，分設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、安全經(jīng)理及辦公室主任職位。在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整等工作時(shí)，均需要通過(guò)設(shè)計(jì)、施工、控制、商務(wù)及采購(gòu)經(jīng)理審批方可實(shí)施，通過(guò)各部門間的相互協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的既定目標(biāo)。

2、推進(jìn)進(jìn)度信息化管理

EPC工程總承包項(xiàng)目管理的覆蓋面較廣，需要設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)部門的協(xié)同方可開(kāi)展有效的管理，在項(xiàng)目管理過(guò)程中推進(jìn)BIM管理平臺(tái)的合理使用，架構(gòu)建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺(tái)，便能夠提高部門間的交互性，提高工作效率，保證施工任務(wù)及時(shí)完成。

3、構(gòu)建質(zhì)量動(dòng)態(tài)管理體系

項(xiàng)目的質(zhì)量問(wèn)題與進(jìn)度、成本等諸多效益指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，若發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，將對(duì)項(xiàng)目的綜合效益造成嚴(yán)重的影響。因此，根據(jù)PDCA原則構(gòu)建質(zhì)量動(dòng)態(tài)管理體系能夠有效預(yù)防項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題。

計(jì)劃階段即在項(xiàng)目前期通過(guò)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的協(xié)同工作，確保工程的順利實(shí)施，并將可能發(fā)生的質(zhì)量隱患重點(diǎn)標(biāo)識(shí)，針對(duì)各質(zhì)量隱患制定應(yīng)急調(diào)整預(yù)案，防止在質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生時(shí)處理難、處理慢等問(wèn)題；

實(shí)施階段則根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題，與計(jì)劃階段的應(yīng)急調(diào)整預(yù)案進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)解決相關(guān)問(wèn)題，預(yù)防問(wèn)題嚴(yán)重性的提升；

檢查階段則對(duì)于未在計(jì)劃階段制定的應(yīng)急調(diào)整預(yù)案中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等部門協(xié)同探討，發(fā)現(xiàn)根本原因，及時(shí)制定解決的方案；

處理階段則持續(xù)豐富質(zhì)量隱患應(yīng)急調(diào)整預(yù)案的內(nèi)容，作為項(xiàng)目后續(xù)實(shí)施指導(dǎo)及相關(guān)項(xiàng)目策劃的重要依據(jù)。

三、設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理

隨著EPC項(xiàng)目事業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)日益凸顯，如何降低和規(guī)避工程設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)已成為一個(gè)十分突出的研究課題。

1、招標(biāo)文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實(shí)施環(huán)境以及招標(biāo)文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標(biāo)階段，就可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案不合理，中標(biāo)后要進(jìn)行大的設(shè)計(jì)方案修改或工程量調(diào)整。因此，在投標(biāo)階段應(yīng)通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)考察、補(bǔ)充勘測(cè)、業(yè)主澄清等手段盡可能使邊界條件清晰，同時(shí)對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)或設(shè)計(jì)工程量增加一定的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，以降低邊界條件帶來(lái)的影響。

2、設(shè)計(jì)質(zhì)量過(guò)剩風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)質(zhì)量過(guò)剩在初步設(shè)計(jì)階段和施工詳圖階段均會(huì)發(fā)生，對(duì)工程造價(jià)影響重大，一般主要發(fā)生在初步設(shè)計(jì)階段。因此，在設(shè)計(jì)時(shí)必須采取限額設(shè)計(jì)，評(píng)審重大方案，盡量?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)方案，使其經(jīng)濟(jì)合理。

3、設(shè)計(jì)過(guò)失風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)過(guò)失是設(shè)計(jì)普遍存在的問(wèn)題，一般表現(xiàn)多為小的過(guò)失，通過(guò)設(shè)計(jì)變更便可予以彌補(bǔ)。但如果發(fā)生設(shè)計(jì)重大失誤，將會(huì)給EPC承包商帶來(lái)巨大的損失，甚至帶來(lái)災(zāi)難性后果。因此，設(shè)計(jì)文件必須經(jīng)設(shè)計(jì)單位內(nèi)部專業(yè)自審和會(huì)審，以解決錯(cuò)、漏、碰、缺等問(wèn)題。對(duì)于較為重要的設(shè)計(jì)方案，總承包商應(yīng)組織行業(yè)專家進(jìn)行綜合會(huì)審。

4、設(shè)計(jì)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。在EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中設(shè)計(jì)的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。設(shè)計(jì)進(jìn)度若不能滿足工程總進(jìn)度要求，則會(huì)造成停工、窩工，給工程帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失和工期延誤。

在EPC工程總承包模式前期策劃時(shí)，優(yōu)化項(xiàng)目組織架構(gòu)，推進(jìn)進(jìn)度信息化管理及構(gòu)建質(zhì)量動(dòng)態(tài)管理體系能夠在一定程度上保障項(xiàng)目的綜合效益。但EPC工程總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)便直接或間接導(dǎo)致了項(xiàng)目前、中、后期均存在諸多復(fù)雜問(wèn)題，需要依托高效的管理模式和先進(jìn)的施工技術(shù)作為支撐方可順利實(shí)施。

基于此，雖然目前國(guó)內(nèi)EPC工程總承包模式還未普及，但相信隨著總承包單位對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目管理體系逐漸完善，管理水平逐步提升，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)將得到充分體現(xiàn)。我國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)也將獲得持續(xù)的發(fā)展。

以上是天同源小編為大家整理的如何做好EPC工程總承包項(xiàng)目的前期策劃工作的相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助！

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