人們經常使用貨幣單位來制定預算，預算的表現形式就是貨幣，這就導致一些流傳甚廣的錯誤看法。

我們應當只是把資金數量看作實際數量的一種“簡略表達形式”，因此，只要實際數量沒有變化，資金數量的調整不會對最終結果產生任何影響。

為了減少預算過程中危險、幼稚的根據過去推到未來的行為，并且迫使員工對所有活動進行謹慎的考慮，不時地從零開始為某個活動領域編制預算是很有必要的，它可以讓我們掙脫之前的種種限制因素、慣例和條件的束縛。

盡管這項工作十分耗時而且很難，卻非常值得去做。因此，我們應該經常有選擇地采用零基預算，無須覆蓋每一年的每一項活動，只需在更長的時間間隔內針對每一項活動進行一次即可。更重要的是，對于關乎成敗的關鍵性活動應該持續地采用這種方式進行預算。

良好的財務預算要求我們全面、細致、負責地考慮預期的結果和必要的方法措施。

如果只是把預算看做成本控制的工具，那它不大可能會產生效果。大多數員工將會發現：預算不合理并且帶有官僚主義色彩，它甚至會蛻變成一種障礙。預算更為重要的功能是分析成本的來源、成因、細化開支和上文提到過的對資源使用和組織優先事項的控制。

與上文緊密相關的事，我們經常發現組織實際上需要兩種不同的預算。它們服務于完全不同的目標，相應地，制定它們的難度等級也完全不同。

（1）第一種預算是標準預算，也就是業務預算。這種預算針對當前現有的業務，這些都是我們了解和熟悉的業務。在這種預算中，盡管我們不能僅僅根據過去進行未來推斷，但是，過去和現在的數據是有益的，至少是部分可靠的參考數據。這種預算所涉及的關鍵問題是：成功地維持商業運營所需要的最少資源量是多少？在這種預算中，傳統的企業管理思維方法是適用的也是正確的。

（2）第二種預算是機會預算。遺憾的是，只有極少數的進取型企業才會制定它，這種預算的對象是新鮮事物，即創新。

這種預算不會關注基于經驗的數據，因為對于新事物來說，并無經驗可循。由于這種預算含有很多重要的不確定因素，它也不能融入其他常規預算。首先，這會削弱業務預算的效果；其次，在業務預算中，機會的不確定性也會變得含糊不清。

在機會預算中，我們必須關注兩個問題：第一，我們所使用的資源是否用在了適當的機會和創新上？第二，如果是這樣，如果要真正把握住機會并獲取重大成功，所需要的最大資源量是多少？

“資源太少，撥得太晚，在太多的部門中進行分攤”，這是許多出發點良好并且非常重要的公共項目失敗的主要原因，對于商界的項目也是如此。

從比喻的意義上說，第二次世界大戰中德國坦克部隊古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”，道出了新項目成功的關鍵。也就是說，要將全部的精力集中在少數事情上，并且要充分保證它們的實施。

預算通常以12個月為一個周期，從原則上講這是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以壓縮在12個月內完成。如果試圖這樣做，那就會有割裂事物之間自然和邏輯聯系的危險。如果一項預算要在多個周期內才能最終完成，那么多周期滾動式的預算應該是12個月的固定周期預算的一種改進。但是，不論如何編制滾動式的預算，我們都要進行人為的、（很大程度上）武斷的周期劃分。

造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏紀律、無節制的浪費、控制不嚴或松懈，而是沒有把項目的后續成本考慮進去。這就是人們發現自己突然深陷資金泥潭的原因。我們做出一項決定之后，就應當由自己承擔接下來的后果。這正是監事會和董事會審批預算往往不成功的主要原因之一。我們在這件事情上并沒有發言權，卻被迫接受隨之而來的一切。

預算失誤的最典型例子就是美國國防部以前的行為方式，它在各種政府管理部門和許多其他組織中是很典型的。采購新式武器系統時，他的預算僅僅包含了新一年的開支。然而這樣做的結果就是只有啟動時期的成本被記錄了下來，卻無人了解其后續成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進生命周期預算之后，我們才能了解其后續成本。現如今，該項新式武器系統在生命周期的全部成本（包括保養和服務、配件、培訓、操作人員和系統報廢等）都已被納入到預算中來了。

當然，也會出現差錯，因為預算的制定必須基于各種假設。然而，與只是做未來12個月的預算相比，這種預算強迫我們以另外一種更實際的方式來認真思考相關的各個方面。

一般而言，我們總是應該把下面這個假設當作指導：大量的成本并不是消耗在失敗的項目上，而是在成功的項目上，因為它們產生了高額的后續成本。所以，我們要特別為成功的后續成本做好準備工作。項目失敗確實會造成企業死亡。但是，那些經歷過成功卻因無力承擔成功之后的成本而破產的企業，更具悲劇性。

負責謹慎的預算總是會面對這樣的難題：我們必須斟酌和考慮的預算條目到底應該是多少。所以，考慮下述問題是有價值的：所占比重僅有10%～20%的預算條目是不是重要的條目？真正掌握了哪些預算條目，就會對其他條目產生影響？

在一般企業中，針對郵政和電話費用制定詳細的預算意義不大。可是，在從事郵寄訂貨業務的企業中，郵遞的費用和使用次數就是至關重要的預算條目了。對于大部分公司來說，空間的利用都是不重要的。可是，對于超市連鎖機構來說，它卻是關鍵預算條目。

1920年，阿爾弗雷德·斯隆掌管的通用汽車公司導入了關鍵條目預算，20世紀60年代又在美國國防部得到了進一步完善。在幾百萬的預算條目中，我們只發現了幾百個真正重要的條目。

順便說一句，關鍵條目的財務預算也是正確應用例外管理的基礎。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著它用處不大。

在任何情況下永遠都應該制定最壞情況的財務預算。這樣做有三個原因：

（1）首先，在商場上沒有什么是確定無疑的，經常會有出乎意料的情況發生，此外，也沒有哪項預測是真正可靠的。無數本可避免最終走向破產的案例迫使人們開始投入足夠的時間去考慮最壞的情況，并為這種情況的發生作必要的準備。

有人認為這是悲觀主義觀點，所以對企業毫無用處，我們不要被這樣的人誤導。這只不過是負責任的管理以及真正的領導。稱職的領導能夠在困境中保持鎮靜。可是，只有對處理危機很有經驗的人（至少是能預見這種情況的人）才能始終保持冷靜，因為他們對此已經有了周全的考慮，或是已經做好了充分的準備。

（2）第二個原因是只有通過編制最壞情況預算，才能查明企業在哪些方面是反應靈活的以及用哪些方法來實現這種靈活反應。如果有必要的話，這些方面就能夠及時做出反應。已經有很多文章談論有關靈活性的話題了，這是很有道理的。但是，只有少數人正確地分辨了能夠實現靈活性的領域，以及在必要時靈活性如何融入整個企業中去。這就要求對所有業務活動進行分析和考慮，做到這一點的最好方式就是制定最壞情況預算。

最壞情況因各企業具體情況的不同而各不相同。有一種辦法雖然簡單而粗糙，卻十分有效。如果我們必須面對銷售下降30%的情況，公司將會受到怎樣的影響？有時人們也認為這太不靠鋪了。諸如此類的事情怎么可能發生？在20世紀90年代，人們認識到這種情況時有可能發生的，且不管它是受經濟環境的影響還是科學技術進步造成的。

（3）編制最壞情況預算的第三個原因是它是全面評估企業及其內部工作狀態的最佳方法。在經過這樣的演練之后，我們對企業的理解要比以前深入很多。

無論最后如何編制預算，也不管最后采取了何種預算形式，只有人，也就是說只有作為個體的人，才能實際完成工作。盡管大家都經常說人是最重要的資源，但我們經常忽視這一點。花在員工身上的錢（人事費用）是要經過預算的，但員工的績效就不是這樣了。

經過最終分析，只有一種資源可以創造業績，那就是人。同本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體。

預算后面如果沒有附上人的名字（這個名字就是具體負責人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的話，每一個預算條目都應該具體到人。在這里應該關注的核心問題是：這是誰的工作，預期結果是什么，他的職責是什么？

這方面最重要的工具就是任務控制，我們已經在本篇前面的章節中分析過這個工具了。因此，我們用預算進行安排的主要并不是成本，而是每個人的優勢。這是確保工作得到執行、最終的是得到成功執行的唯一途徑。